Boekrecensie: De Superpromoter. Over de kracht van enthousiasme - Rijn Vogelaar

30 november 2009, door Bas van Vlierden

Wist je dat 400.000 Hyvers een supermarkt (Albert Heijn) in hun profiel noemen als een van hun favoriete merken? In zijn boek De Superpromoter legt Rijn Vogelaar (algemeen directeur Blauw Research) uit wat hij bedoelt met de term superpromoters, hoe je ze herkent en hoe je ze vervolgens kunt inzetten om een organisatie succesvoller te maken.

Kennismaken met de superpromoter

Bedrijven zijn vaak structureel gericht op wat er mis gaat. Daarom luisteren we voornamelijk naar klagende klanten, zure journalisten en ontevreden medewerkers. Vogelaar pleit om juist deze groep minder aandacht te geven en je als bedrijf te gaan richten op de superpromoters. Een superpromoter is een enthousiasteling (klant, medewerker, burger etc.) die zijn enthousiasme deelt of uitdraagt en anderen hiermee beïnvloedt. Een superpromoter moet aan 3 voorwaarden voldoen: hij of zij is enthousiast, deelt dit enthousiasme en heeft invloed. De mate waarin superpromoters anderen beïnvloeden mag niet worden onderschat. Superpromoters kunnen zorgen voor exponentiële groei (een superpromoter beveelt jouw bedrijf aan bij vijf anderen en zij doen hetzelfde etc.) De persoonlijkheid van de superpromoter is vaak te beschrijven aan de hand van de volgende kenmerken: optimistisch en nieuwsgierig, kritisch, sociaal en invloedrijk. Sommige mensen kunnen alleen het ‘type’ superpromoter zijn als het gaat om bepaalde producten of in een bepaalde situatie. Jouw introverte en verlegen collega kan een hele enthousiaste blogger met autoriteit zijn op blogs over computergames.
De superpromoter beïnvloedt zijn omgeving. Maar hij kan ook invloed hebben op de bron (bijv. jouw bedrijf) van het enthousiasme. Hij kan hier drie rollen aannemen:

• Coach: een klant vertelt je wat je beter doet dan de concurrent, maar ook waar je steken laat vallen.

• Motivator: enthousiaste klanten geven managers en medewerkers zelfvertrouwen en energie.

• Inspirator: klanten die nieuwe producten en diensten ontwikkelen en zelfs totaal nieuwe markten ontdekken (co-creation). LEGO spoort bijv. haar klanten aan om zelf nieuwe LEGO producten te bedenken. De beste producten worden zelfs in de markt gezet en de bedenker ontvangt een fee van het aantal verkochte exemplaren.

De antipromoter

Een kritische superpromoter waar een bedrijf niet voldoende naar luistert, kan veranderen in een negatieve superpromoter: de antipromoter. Dit is niet zomaar een ontevreden klant die onverschillig is over jouw merk of bedrijf. Het is een teleurgestelde of om een andere reden uitgesproken negatief over een bedrijf en raadt anderen actief af om met dit bedrijf zaken te doen. Deze negatieve uitlatingen mogen niet worden onderschat. Onderzoek laat zien dat 1% stijging in aanbevelingsintentie gelijk staat aan een omzetgroei van 8,8 miljoen pond. 1% toename in de intentie tot afraden vertegenwoordigd echter 24,8 miljoen pond Kijk eens naar dit filmpje waarin een antipromoter laat zien hoe een slot van het merk Kryptonite kan worden gekraakt met een big pen. De beste remedie hier is om goed te luisteren naar het verhaal van antipromoters en hier adequaat naar te handelen. Nog beter is het om de superpromoters in te zetten om de antipromoters positief te beïnvloeden.


Evolutie in klantgerichtheid
Het wordt steeds moeilijker om op lange termijn succesvol te zijn door slechts uit te blinken op productleiderschap, prijsleiderschap of klantgerichtheid. Succesvolle bedrijven weten een goed product tegen een concurrerende prijsstelling te combineren met een bijzondere klantervaring. Een superieure klantervaring is echter pas aan de orde wanneer de geboden producten voldoende zijn en de prijs acceptabel. Vogelaar spreekt over een evolutie in het denken over klantgerichtheid en onderscheid drie evolutiestappen:


Evolutiestap 1: Streven naar tevreden en trouwe klanten
Het luisteren naar klanten staat centraal in deze stap. Bedrijven in deze stap sturen op 1) klanttevredenheid en 2) klantloyaliteit. Gevaar van de eerste is dat dit eigenlijk betekent “sturen op ontevredenheid” waarbij weinig positieve energie vrijkomt. Een tweede probleem is dat tevredenheid vaak betrekking heeft op rationele factoren en minder op sociale en emotionele. Sturen op loyaliteit is ook gevaarlijk omdat er ook ‘negatieve’ vormen van loyaliteit zijn (bv gedwongen loyaliteit: treinreiziger bij NS).


Evolutiestap 2: Sturen op enthousiasme
Bedrijven in deze fase richten zich op klanten die ‘verliefd’ zijn op hun producten of dienstverlening. Aanbevelingsgedrag is een belangrijk kenmerk van een superpromoter. Hoewel enthousiasme bij een klant veel meer zegt dan zijn of haar tevredenheid over een bedrijf, betekent dit nog niet direct dat deze klant het bedrijf of product ook aanbeveelt.


Evolutiestap 3: Sturen op superpromoters
Vogelaar stelt dat bedrijven die superpromoters weten te creëren en te voeden, de meeste omzet zullen draaien en de beste reputatie genieten. Er is een verschil tussen promoters (marketingterm die al enkele jaren bestaat) en superpromters. Wanneer een bedrijf veel promoters heeft maar niet veel superpromoters, dan heeft het bedrijf een grote groep enthousiaste en waarschijnlijk trouwe klanten. Maar deze klanten steken andere klanten niet aan. Een bedrijf dat stuurt op superpromoters moet zeer scherp zijn op contact momenten met de klant (vooral) waarbij sprake is van een verhoogde emotionele staat.


Vinden en volgen van superpromoter
Er worden verschillende meeteenheden besproken die nodig zijn om superpromoters te identificeren. Lang wordt stilgestaan bij de NPS (zie boekrecensie van Reicheld’s boek The Ultimate Question). Vogelaar is een voorstander van dit model, maar noemt ook enkele nadelen: gevoeligheid voor ongewenste verstoringen, grote verschillen tussen verschillende culturen en NPS cijfer zegt niets over waar verbeterpotentieel ligt. Belangrijkste issue is dat NPS alleen iets kan zeggen over enthousiasme, maar niet over de twee andere voorwaarden van een superpromoter: daadwerkelijk delen van enthousiasme en invloed hebben.


Model Odilia
Vogelaar introduceert het model Odilia. Een model dat bestaat uit zes fasen om superpromoters te leren kennen en hen te assisteren bij het beïnvloeden van hun omgeving. Deze fasen zijn:


1. Oriënteren; welke informatie is al beschikbaar om de relevante superpromoters te leren kennen
2. Definiëren; bepalen welke superpromoters belangrijk zijn
3. Inviteren; uitnodigen van superpromoter om mee te praten
4. Luisteren; superpromoter laten praten over zijn beleving en sociale ervaringen
5. Interpreteren; enthousiasme en reacties van omgeving analyseren en begrijpen
6. Assisteren: superpromoter helpen om anderen te beïnvloeden


Beoordeling
Vogelaar richt zich met zijn boek op een interessante groep klanten. De huidige focus binnen bedrijven op ontevreden klanten is heel herkenbaar. Superpromoters kunnen de huidige manier van bedrijfsvoering aanzienlijk veranderen (productontwikkeling door co-creation, marketing door superpromoter en superpromoters als marktonderzoekers). Het boek leest gemakkelijk en bevat een logische en gestructureerde opbouw. Op het gebied van herkenbare voorbeelden en praktische cases laat het boek het helaas wat afweten. Gezien het belang van superpromoters voor marketeers in business 2.0 en de grote impact die zij kunnen hebben op de gehele bedrijfsvoering is dit boek zeker het lezen waard.